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一個個國人耳熟能詳?shù)拿忠呀浵群蟊煌赓Y收入囊中，國內飲料市場大半江山已改外姓，碩果僅存的本土飲料企業(yè)們步履維艱?? 國內純果汁市場的龍頭企業(yè)、香港聯(lián)交所上市公司、山東人朱新禮一手打造起來的民族品牌……所有由這一切堆砌出來的中國飲料行業(yè)“最后的貴族”的光環(huán)，隨著匯源被可口可樂的全資收購而迅速淡去。 收購消息傳出之后，一位法律界人士對記者如此感嘆：“又一個民族品牌淪陷了，新的收購，勢必帶來對整個競爭秩序的重構。” 事實上，這種“重構”的背景是，天府可樂、北冰洋、健力寶、樂百氏……一個個國人耳熟能詳?shù)拿忠呀浵群蟊煌赓Y收入囊中，國內飲料市場大半江山已改外姓。面對統(tǒng)一、康師傅營銷渠道的深入、“兩樂”多品牌擴張的成功，碩果僅存的本土飲料企業(yè)們步履維艱。 匯源不是第一個，當然也絕不是最后一個。 新格局 強者越強。這一點，在匯源被可口可樂收購之后更加表露無遺。 從1979年相繼進入中國開始，可口可樂與百事可樂便一直在碳酸飲料方面，牢牢地占據(jù)了絕對優(yōu)勢。較早前的統(tǒng)計資料顯示，可口可樂和百事可樂的市場占有率分別達到57.6%和21.3%，二者之和接近80%。 而2005年至今，在碳酸飲料市場增長放緩之時，通過自主發(fā)展(美汁源)和收購匯源，可口可樂已在非碳酸占據(jù)有利位置。匯源曾預測，到2012年，果蔬汁飲料增長將快過碳酸飲料市場。 在低濃度果汁市場，可口可樂則憑借美汁源處于領先地位，而“百分百果汁”及“中濃度果蔬汁”這兩個細分領域，根據(jù)AC尼爾森報告，截至2007年底，匯源分別占據(jù)了42.6%和39.6%。其對手是，憑借2002年推出的“鮮橙多”迅速崛起的統(tǒng)一。 在這個新興領域，競爭遠遠比傳統(tǒng)碳酸業(yè)務來得更加激烈。 可口可樂公司先后推出美汁源及茶飲料；百事可樂已經耗資2.5億元，興建亞洲最大非碳酸飲料生產基地；康師傅也與日本伊藤忠結盟。而以娃哈哈、農夫山泉為代表的本土企業(yè)，也在積極開拓這方面市場。 無論是碳酸飲料還是非碳酸飲料，一個不可忽略的共同性在于，占據(jù)前三位的幾乎都是跨國巨頭，而且，集中化程度越來越高。在各排行榜中頻頻出現(xiàn)的身影，主要為四家：可口可樂、百事、康師傅和統(tǒng)一。 康師傅和統(tǒng)一率先進入茶飲料領域，在歷經了幾番大戰(zhàn)后，目前格局已經基本形成，統(tǒng)一、康師傅仍然占據(jù)龍頭地位，連同麒麟、三得利、雀巢等品牌，控制了國內茶飲料市場的很大份額。 瓶裝飲用水市場，似乎仍是本土品牌的領地。娃哈哈居首、農夫山泉、怡寶分別位居第二、第三，樂百氏第四。 但娃哈哈和樂百氏背后卻是，另一個在中國軟飲料市場舉足輕重的外資公司??法國達能。它的版圖中，包括了樂百氏、益力、梅林正廣和曾經的匯源。 盡管達能的自有品牌并不強勢，但是作為一名資本運作高手，據(jù)歐睿國際信息咨詢公司(Euromonitor International)的數(shù)據(jù)顯示，2007年，中國軟飲料市場，以銷售量計，達能擁有的各種品牌一共占據(jù)了16.3%的份額，位居第一。 可口可樂以15.5%的銷售量份額，僅次于達能位居第二。而此次收購匯源后，兩家公司的地位無疑將發(fā)生變化。事實上，若以銷售額計，可口可樂的市場份額為12.4%，遠超達能的8.8%。 淪陷”路 少數(shù)外資寡頭控制中國飲料市場格局的形成，2000年前后，是一個轉折點。 據(jù)央視調查咨詢中心1999年全國城市消費者調查報告的數(shù)據(jù)顯示，當時，果汁飲料市場依然是本土企業(yè)的天下。排名第一位的匯源占據(jù)15.7%的市場份額，露露12.6%，椰樹5.7%，榮氏4.6%，茹夢4.4%，新奇士3.4%，大湖3.2%，統(tǒng)一3.0%。 而在飲用水市場，在2000年之前的五年多時間里，娃哈哈、樂百氏和農夫山泉，在中國的熱銷，茶飲料市場，旭日升冰茶在1999年之前，則占據(jù)冰茶領域的第一把交椅。 但此后，國內飲料品牌紛紛落馬：果汁飲料由1999年匯源果汁的一枝獨秀，到2002年統(tǒng)一迅速崛起；旭日升之后也把市場拱手讓給康師傅和統(tǒng)一，目前，這兩個品牌已經占據(jù)了茶飲料70%左右的市場份額。 在那幾年中，有幾件事情值得注意。2000年3月，達能一舉收購當時如日中天的本土企業(yè)樂百氏92%的股權。此后數(shù)年，這個曾經與娃哈哈爭雄的著名瓶裝水生產商、曾經擁有著樂百氏純凈水和AD鈣奶乳飲料等全國知名大品牌行業(yè)領頭羊，一蹶不振。 2001年初，市場份額還高達70%的旭日升，銷售開始出現(xiàn)問題。當年年底，其便迅速跌至不足30%，市場的年銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。2002年下半年，旭日升停止全國大規(guī)模鋪貨。如今，旭日升已經基本退出飲料市場。 2002年，健力寶改制，張海接手，以李經緯為首的創(chuàng)辦團隊被請出企業(yè)。隨后，健力寶歷經一連串股權與資金亂象，企業(yè)和品牌遭受極大打擊。2005年，元氣大傷的健力寶最終落入統(tǒng)一的手中，到目前為止，仍步履艱難。 正是在中國企業(yè)遭受到資金挑戰(zhàn)以及自身體制等歷史問題后，外資企業(yè)加緊了擴張兼并的步伐。 以達能為例，在收購樂百氏之后，2001年，達能參股光明，后成為該公司第三大股東；2004年，收購“全國桶裝水市場老大”梅林正廣和50%股份；2006年7月3日，其成為匯源第二大股東。正是通過控股或參股國內品牌企業(yè)，達能才成為國內軟飲料市場的巨頭。 抗爭 在匯源進入可口可樂版圖之后，本土飲料企業(yè)已經為數(shù)不多，有實力者更加寥寥。成功者包括娃哈哈、農夫山泉、露露、王老吉等企業(yè)。 一直被稱為“民族飲料巨頭”的娃哈哈，至今仍身份模糊。1996年，達能參股娃哈哈，盡管娃哈哈事后認為其仍然保持了民族企業(yè)的本質，并表示未能接受到達能有力的幫助，但不能否認的是，娃哈哈在獲得達能的資金投入后，旋即進入了一個快速發(fā)展期，最終取得了如今的飲用水龍頭地位。 而在娃哈哈之外，本土企業(yè)的生存空間已經越來越小，像外資一樣做品類豐富的飲料商，這樣的目標遭遇到極大的挑戰(zhàn)。 以農夫山泉為例。作為最純粹也是最成功的本土飲料企業(yè)，以“天然水”發(fā)家的農夫山泉，其飲用水業(yè)務占全部銷售額的50%以上。從2005年開始，農夫山泉也向其他產品延伸，相繼推出尖叫、農夫汽茶、農夫茶等。但據(jù)經銷商反映，新品銷售均不理想，特別是汽茶，被證明為非常失敗的一個產品。這家一直面臨資金短缺的公司，也是將被外資收購的傳聞主角之一。 歐睿咨詢資深市場分析師黃文君認為，像可口可樂這般的跨國公司，旗下眾多品牌在進入中國前，已經在國外擁有了成熟的運作經驗，營銷機制健全，從產品研發(fā)到推出有完善的系統(tǒng)，再加之其強大的資金實力，因此，能在多個品種和產品上均擁有強大優(yōu)勢。 因此，在細分特色領域繼續(xù)抵抗外資的侵蝕，無論是產品線還是區(qū)域市場，已經成為一大趨勢。 在乳制品飲料領域，蒙牛、娃哈哈和太子奶等，已經讓外資無可乘之機；在草本飲料方面，王老吉的地位更是無人能撼。 不過，匯源的出售則表明，本土飲料細分龍頭企業(yè)目前的尷尬。有熟悉交易的人士告訴記者，朱新禮退出的一個重要原因在于，匯源這樣以單品牌和品種銷售的企業(yè)，相比多品牌的飲料公司，其在渠道方面面臨的成本壓力相對大得多，隨著未來競爭的激烈，生存將面臨比較大的困難。 而在區(qū)域市場方面，幾年前還“高高在上”主打中心城市的洋巨頭們，已經開始對于中國二三線城市和農村市場的深耕。2005年，可口可樂就已經宣布，將憑借在全國超過600個的營業(yè)所(即銷售辦事處)，在農村市場大展拳腳。 survey
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