家樂福中國(guó)的發(fā)展走到了一個(gè)十字路口，一場(chǎng)正在掀起的人事和經(jīng)營(yíng)權(quán)力的變革將改寫現(xiàn)有的發(fā)展模式。
“近日，家樂福華東、華南等地區(qū)的店長(zhǎng)、小區(qū)區(qū)長(zhǎng)級(jí)別的人員有大規(guī)模的變動(dòng)。但真正的調(diào)整還只是剛剛開始，下一步可能會(huì)動(dòng)到大區(qū)這一級(jí)�！币晃患覙犯８邔油嘎�，這背后是家樂福總部在控制人事權(quán)之后，將進(jìn)行的一場(chǎng)經(jīng)營(yíng)集權(quán)運(yùn)動(dòng)。
家樂�！皢蔚曜鲬�(zhàn)”的分權(quán)模式，初期因其靈活、務(wù)實(shí)使家樂福在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了高速擴(kuò)張，遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋開了勁敵沃爾瑪。但隨著家樂福盤子做大，放權(quán)管理模式的弊端日顯，如最近陷入質(zhì)量信任危機(jī)。在分權(quán)與集權(quán)的矛盾和權(quán)衡中，家樂福試圖探討一種更完善和折中的經(jīng)營(yíng)模式。
發(fā)展模式出現(xiàn)不適
家樂福正在進(jìn)行一場(chǎng)大規(guī)模的人事變動(dòng)，目的是為下一步的管理模式的調(diào)整鋪路。
目前，家樂福南區(qū)下屬的廣州、深圳、福建-海南等三個(gè)小區(qū)域的區(qū)長(zhǎng)，以及部分店長(zhǎng)均出現(xiàn)變動(dòng)。而中區(qū)、東區(qū)、北區(qū)等部分區(qū)域也出現(xiàn)類似的人事動(dòng)蕩。
但這僅僅只是一個(gè)開始�！耙粓�(chǎng)更大的人事和權(quán)力變動(dòng)還在后面，下一步將波及的可能是大區(qū)一級(jí)的人員�！币晃患覙犯ｉT店負(fù)責(zé)人表示，公司正走到了十字路口。
家樂福實(shí)行的是分權(quán)模式，即強(qiáng)調(diào)門店的單兵作戰(zhàn)能力。在進(jìn)入中國(guó)初期，家樂福各門店本土化運(yùn)作，適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和消費(fèi)者特點(diǎn)，而屬地繳稅又迎合了地方政府的需求，因此實(shí)現(xiàn)了家樂福門店的快速擴(kuò)張。
而家樂福地盤的擴(kuò)大，門店權(quán)限過大的弊端開始顯現(xiàn)。如近期，家樂福陷入一系列的“質(zhì)量門”危機(jī)，總部對(duì)門店的管理出現(xiàn)漏洞。還有，供應(yīng)商對(duì)家樂福的收費(fèi)也頗有微詞，家樂福的盈利模式并不倚重商品的進(jìn)銷差價(jià)，費(fèi)用的收取對(duì)其利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率達(dá)到了50%以上。
因此，家樂福需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)丶瘷?quán)�！跋鄬�(duì)沃爾瑪比較僵硬的中央集權(quán)、門店標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的模式，家樂福正尋求一種既保持原有靈活性又制度合理的模式�！睒I(yè)內(nèi)人士分析。
“家樂福也需要發(fā)揮統(tǒng)一采購(gòu)、配送的優(yōu)勢(shì)。”中國(guó)人民大學(xué)教授、零售專家黃江明分析，家樂福法國(guó)本土的模式與沃爾瑪類似。一方面，家樂福現(xiàn)在的配送主要由供應(yīng)商承擔(dān)，雖然轉(zhuǎn)嫁了物流成本，但也同時(shí)失去了物流整合的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
另一方面，家樂福統(tǒng)一采購(gòu)將增加與供應(yīng)商的談判籌碼�！叭缑總�(gè)門店根據(jù)自己的能力與供應(yīng)商談費(fèi)用時(shí)，供應(yīng)商很精明，只在銷售好的門店搞促銷，為了避免這種狀況必須把至少區(qū)域門店的權(quán)力統(tǒng)一起來�！蹦臣覙犯T工反映。
門店的收權(quán)運(yùn)動(dòng)
為了彌補(bǔ)單店經(jīng)營(yíng)的不足，家樂福對(duì)門店權(quán)力的回收成為必然。
“現(xiàn)在上海家樂福各門店的促銷談判權(quán)已經(jīng)被收到以上海為單位的小區(qū)。”上海輔迅咨詢公司總經(jīng)理、曾任家樂福亞洲首家冠軍超市店店長(zhǎng)的王濤告訴記者。以前的運(yùn)作是每個(gè)門店的科長(zhǎng)出面與供應(yīng)商談促銷，但現(xiàn)在過渡到由一個(gè)門店的資深科長(zhǎng)代表一個(gè)城市的門店來談判。這樣也有利于將一個(gè)小區(qū)內(nèi)負(fù)責(zé)不同商品的優(yōu)秀科長(zhǎng)集中起來，提高家樂福整體的談判能力。
目前，家樂福不同區(qū)域的收權(quán)進(jìn)度并不一樣，早的在一兩年前就運(yùn)作了，但不少地區(qū)正在過渡中。
“門店是家樂福的利潤(rùn)中心，各店長(zhǎng)不僅負(fù)責(zé)銷售指標(biāo)，還要完成公司交給的利潤(rùn)指標(biāo)，因此門店的權(quán)限非常大�！蓖鯘治觯@使家樂福各門店在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)都很強(qiáng)勢(shì)。
“但現(xiàn)在門店越來越難做了�！蹦臣覙犯�(nèi)部員工反映，收權(quán)后門店的一些權(quán)力受到制約。以前門店主要有商品定價(jià)、促銷談判、訂貨、商品陳列等四大關(guān)鍵的商品管理權(quán)力。但如今部分地區(qū)的促銷談判權(quán)已上收，而門店的訂貨權(quán)現(xiàn)在由訂貨組運(yùn)作，以后可能會(huì)過渡到小區(qū)訂貨小組。
但王濤認(rèn)為，改革最終將更加有利于門店的靈活運(yùn)作。因?yàn)樵陂T店權(quán)力集中到以城市為單位的小區(qū)同時(shí)，部分總部、大區(qū)的權(quán)力也下放到小區(qū)，區(qū)域采購(gòu)以商品為紐帶與門店形成了更緊密的結(jié)合。
此外，之前存在的一些相對(duì)效益差的門店資源利用不足，以及由于門店權(quán)力過大滋生的一些腐敗現(xiàn)象也可以在一定程度上避免。
新的發(fā)展方向
在門店權(quán)力上收的同時(shí)，家樂�？偛�、大區(qū)的權(quán)力在這次整合中可能將下放到城市一級(jí)的區(qū)域。如家樂福南區(qū)辦公室將不設(shè)商品采購(gòu)。
“家樂福找到了一種集權(quán)、分權(quán)的混合模式，其結(jié)合點(diǎn)就是以城市為單位的小區(qū)�！秉S江明分析，而且先以區(qū)域?yàn)橹魅フ犀F(xiàn)有的單店，比總部直接出手的市場(chǎng)反應(yīng)會(huì)更快。
目前，家樂福正在籌建區(qū)域物流中心，以實(shí)現(xiàn)對(duì)物流的整合。業(yè)內(nèi)人士分析，這將補(bǔ)足家樂福物流相對(duì)滯后的現(xiàn)狀，跟上沃爾瑪、麥德龍的步伐。這也符合中國(guó)的現(xiàn)狀，供應(yīng)商供貨能力不足，以及地區(qū)差異出現(xiàn)的大量區(qū)域采購(gòu)，使全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)、配送的優(yōu)勢(shì)難以顯現(xiàn)。如麥德龍?jiān)谌珖?guó)采購(gòu)的地區(qū)上，也將部分采購(gòu)權(quán)下放到四個(gè)區(qū)域，而沃爾瑪?shù)娜珖?guó)配送體系的優(yōu)勢(shì)也沒有發(fā)揮出來。
“家樂福這一調(diào)整后，使它在下一個(gè)階段的發(fā)展中依舊占據(jù)優(yōu)勢(shì)�！鄙鲜黾覙犯８邔颖硎�，但這也只是一個(gè)過渡階段，隨著家樂福門店的增加，部分權(quán)力還會(huì)做出相應(yīng)的調(diào)整.
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