英特爾最近以6億美元的價格，將手機和手持設(shè)備芯片部門出售給了Marvell技術(shù)集團，這標志著英特爾將PC模式應(yīng)用于通信設(shè)備市場的戰(zhàn)略正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。
在上世紀的最后幾年，英特爾的上任CEO貝瑞特致力于將其業(yè)務(wù)擴展到發(fā)展迅猛的通信設(shè)備市場。通過高達110億美元的連環(huán)收購，英特爾成長為世界上最大的通信芯片制造商，在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)備市場上處于領(lǐng)先地位。
貝瑞特及其團隊曾經(jīng)眼見著PC市場日漸成熟，同時預(yù)計服務(wù)器市場將會成為全球互聯(lián)設(shè)備中的一部分。所以英特爾決定擴大自己的根據(jù)地——為全球所有的數(shù)字通信設(shè)備及其周邊產(chǎn)品提供芯片。英特爾曾希望為所有的終端設(shè)備提供硅制品，比如臺式機、筆記本電腦、手機和PDA等，并且也想為服務(wù)器和所有的互聯(lián)網(wǎng)連接設(shè)備提供芯片。
英特爾知道在低迷時期投資是非常明智的選擇—在芯片工業(yè)繁榮和黯淡的時期它都如此行事。雖然互聯(lián)網(wǎng)曾一度不景氣，但好日子終究還會回來，到那時通信商還會投巨資購買基礎(chǔ)設(shè)備。英特爾認為一切仍處于互聯(lián)網(wǎng)的初級階段，真正的發(fā)展很快就要來臨。
但是在高科技產(chǎn)業(yè)，選擇時機非常重要，來得早就等于來得糟。人們對于英特爾的長期戰(zhàn)略并無異議，但是管理一個需要每季度向華爾街報告業(yè)績的公司，并將長期戰(zhàn)略調(diào)整為短期市場策略并非易事。
而且英特爾在通信領(lǐng)域的策略是建立在這樣的假設(shè)上，即它可以把在PC產(chǎn)業(yè)奏效的模式照搬到通信領(lǐng)域。如果英特爾可以生產(chǎn)出強勁、通用的配件，并且可以被大量不同的通信產(chǎn)品采用的話，英特爾就可以很快贏得客戶。
英特爾曾期望通信公司會放棄使用定制芯片，因為它們可以像PC工業(yè)那樣，更快地得到英特爾的通用芯片。但是英特爾在從通信集團那里爭取訂單時遭遇了重重困難，所以數(shù)次重組了通信芯片部門，并且派出了最擅于解決棘手問題的高級副總裁Sean Maloney。有段時間，Maloney的努力確實奏效了，英特爾從而能夠發(fā)布一些重大的設(shè)計。但是好的勢頭并不容易保持，通信產(chǎn)業(yè)似乎減緩了適應(yīng)和接受PC產(chǎn)業(yè)模式的速度。
英特爾曾認為通信設(shè)備商會很快地擁抱標準配件，從而重演上世紀80年代和90年代PC產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的那一幕。英特爾在PC產(chǎn)業(yè)的長期合作伙伴微軟也曾經(jīng)期望為手機、PDA、機頂盒的設(shè)備開發(fā)操作系統(tǒng)。接受標準平臺的障礙一部分原因是通信設(shè)備天生就是定制的，而且一些通信設(shè)備制造商清楚地看到，在PC制造商采用了通信配件后，利潤就攤得很薄了。
戴爾和惠普等領(lǐng)先的PC制造商一直在個位數(shù)的利潤率上苦苦掙扎。在PC領(lǐng)域，人們通常利用合并來維持自己的收入，而標準PC平臺的制定者IBM已經(jīng)脫離了這個行業(yè)。PC產(chǎn)業(yè)的大部分利潤被英特爾和微軟所攫�。河⑻貭柕睦麧櫬试�60%左右，而微軟的利潤率為80%。與此同時，PC制造商卻在為微不足道的利潤你爭我奪。
這種情況會在通信市場再次發(fā)生嗎？如果它們接納PC產(chǎn)業(yè)的模式，采用通用部件和軟件，相似狀況就有可能發(fā)生。英特爾和微軟之所以不能將通信產(chǎn)業(yè)PC化的原因顯而易見，只要你把PC制造商的今天看作通信設(shè)備商的明天。
雖然出售手機芯片部門讓英特爾感到痛苦，但好在這一部門在通信產(chǎn)業(yè)內(nèi)依然處于領(lǐng)跑地位。奧特里尼在英特爾擔任CEO已有一年多，他證明了自己在處理棘手策略時的能力。有時，由于常年累積下來的思維和做法，大公司常常把自己帶到溝里去。
盡管通信部門被重組，英特爾還是給股東們帶來了自1968年以來最豐厚的回報。它依然是一部不可思議的印鈔機。
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