近年來，營(yíng)銷領(lǐng)域的新名詞層出不窮，浩如煙海。比如：會(huì)議營(yíng)銷、娛樂營(yíng)銷、事件營(yíng)銷、文化營(yíng)銷等等，讓人眼花繚亂，無所適從。
“營(yíng)銷究竟有哪些模式？到底什么樣的模式才適合我？”很多企業(yè)人發(fā)出了這樣的感嘆。
其實(shí)，這些營(yíng)銷的新名詞、新方式只不過是營(yíng)銷的招術(shù)而已，并非模式。好比武術(shù)中的“降龍十八掌”，只有多個(gè)招術(shù)結(jié)合在一起，才能稱為一個(gè)套路，才叫一個(gè)模式。營(yíng)銷模式就是營(yíng)銷策略的結(jié)構(gòu)性組合。營(yíng)銷模式既是科學(xué)又是藝術(shù)，既有邏輯性又有創(chuàng)造性，有點(diǎn)像古代兵法中的陣式。
4P是營(yíng)銷的根本，該如何組合這4P？組合的原則是什么？條件是什么？這就是營(yíng)銷模式。模式才是最為重要的！模式才是致勝的關(guān)鍵！
營(yíng)銷有且只有四種模式
程紹珊
營(yíng)銷有4P(產(chǎn)品Product、價(jià)格Price、地點(diǎn)Place、促銷Promotion)，至于后來的4C和4R等都是概念的演繹，對(duì)企業(yè)最有用的還是那4個(gè)P。而如何組合這4P是重要的，所以我們把營(yíng)銷研究從4P的要素研究，發(fā)展到組合的研究。如何組合4P？國內(nèi)對(duì)這方面的探討非常少，倒是《孫子兵法》頗有論述。其實(shí)三十六計(jì)本身并不重要，重要的是它們之間的動(dòng)態(tài)組合和使用條件，而使用的原則就是模式。
我認(rèn)為：營(yíng)銷有且只有四種模式。以前是把4P看成是在一個(gè)平面上的四個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)在我們把它變成錐體：其中一個(gè)P是戰(zhàn)略性的，其它3P圍繞這一個(gè)P來組合。這種超靜力結(jié)構(gòu)就非常有力。由此，我們就可以把營(yíng)銷模式分為分別以產(chǎn)品、渠道、價(jià)格和促銷為核心的模式，其它林林總總的營(yíng)銷招術(shù)，比如：服務(wù)營(yíng)銷、娛樂營(yíng)銷等，都可以歸到這里面來。
一、以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷模式
以產(chǎn)品為核心進(jìn)行營(yíng)銷策略的組合。典型的如：IT行業(yè)和醫(yī)藥行業(yè)。在IT行業(yè)，沒有分銷的概念，只有代理商的概念，渠道扁平、混亂、無管理而且扎堆，但只要能滿足市場(chǎng)的變化就行。因?yàn)镮T行業(yè)遵循摩爾定律，產(chǎn)品更新非�？�，要求渠道快速響應(yīng)。隨著新品推出，舊貨馬上跟進(jìn)降價(jià)。企業(yè)十之七八的營(yíng)銷費(fèi)用是用于新產(chǎn)品推廣，而不是投入渠道和包裝等。
在這種模式下，營(yíng)銷組織以產(chǎn)品經(jīng)理為主，營(yíng)銷的策源地也來自產(chǎn)品經(jīng)理。
摩托羅拉在進(jìn)中國之前12個(gè)月才研發(fā)一個(gè)新品，現(xiàn)在在中國是4個(gè)月研發(fā)一個(gè)新品。由于其技術(shù)能力強(qiáng)，所以營(yíng)銷以產(chǎn)品為核心，渠道很簡(jiǎn)單，全國有幾個(gè)大的代理商就可以了，不用深度分銷。摩托羅拉的這種模式會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成致命的殺傷力，但這種模式中國大部分企業(yè)做不了，因?yàn)橹袊髽I(yè)大都沒有核心技術(shù)，所以做不到以產(chǎn)品為核心。
三星手機(jī)采用的也是以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷模式，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諾基亞、摩托羅拉在中國市場(chǎng)產(chǎn)品更新速度相對(duì)較慢的特點(diǎn)，不斷推出手機(jī)新品，與中國消費(fèi)者物質(zhì)生活水平同步，獲得消費(fèi)者的熱切關(guān)注。三星每年要開發(fā)幾百種新產(chǎn)品，平均每隔3個(gè)月，就會(huì)推出針對(duì)不同目標(biāo)客戶定位的新產(chǎn)品，這使三星的品牌保持了旺盛的生命力，不斷鞏固在消費(fèi)者心中的形象。
反觀2001～2003年，TCL等國內(nèi)手機(jī)廠家也是類似三星手機(jī)的做法，目標(biāo)客戶也基本一致，但具體運(yùn)作上只是“形似神不似”。最大的問題就是在產(chǎn)品技術(shù)上、個(gè)性化的外觀設(shè)計(jì)上不能做出實(shí)質(zhì)上的推陳出新，而且產(chǎn)品不合格率太高，也嚴(yán)重地?fù)p害了品牌形象。
所以，企業(yè)要根據(jù)自己能力的不同，選擇不同的模式。我們都知道“設(shè)計(jì)的三星”和“技術(shù)的索尼”，而相同行業(yè)的企業(yè)所選的營(yíng)銷模式之所以不同，正因?yàn)楦髯运莆盏哪芰唾Y源不一樣。
二、以價(jià)格為核心的營(yíng)銷模式
以價(jià)格為核心進(jìn)行營(yíng)銷策略的組合，產(chǎn)品、渠道和促銷策略都以價(jià)格戰(zhàn)為核心。典型的企業(yè)比如：格蘭仕。過去一臺(tái)微波爐3000元一臺(tái)，現(xiàn)在賣300元還送很多東西。格蘭仕發(fā)動(dòng)了一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)，每波的降價(jià)幅度都在30%以上。但是其新產(chǎn)品的技術(shù)差異并不大，大都是功能的重新組合，是人為制造差異化，為的是配合價(jià)格戰(zhàn)。而它的渠道也是扁平化，直接控制終端。廣告也是圍繞價(jià)格展開的，這是典型的以價(jià)格為核心的模式。
這種模式對(duì)資源和能力有如下要求：要有大規(guī)模的生產(chǎn)能力，行業(yè)要有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，規(guī)模曲線非常明顯。格蘭仕是從國外搬來的生產(chǎn)線，同時(shí)也拿來訂單，通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模來降成本，實(shí)現(xiàn)雙贏，提高了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的效率。
以價(jià)格為核心的模式本身有合理性，但不可用過了頭。
采用以價(jià)格為核心的營(yíng)銷模式，其營(yíng)銷組織的管理重心較高，營(yíng)銷權(quán)力在總部，下面人執(zhí)行好就行了。銷售隊(duì)伍不大，渠道結(jié)構(gòu)扁平。目標(biāo)市場(chǎng)明確，通過價(jià)格張力擴(kuò)大市場(chǎng)份額，比如：價(jià)格降5%，市場(chǎng)份額能擴(kuò)大10%，企業(yè)就贏了。
由于中國企業(yè)的能力就是依靠廉價(jià)人力進(jìn)行低成本制造，還沒有能力建營(yíng)銷組織和渠道，也沒有能力進(jìn)行大規(guī)模的促銷，銷售隊(duì)伍能力也不足，所以許多中小企業(yè)和行業(yè)挑戰(zhàn)者經(jīng)常采用這種模式。
三、以促銷為核心的營(yíng)銷模式
以促銷為核心進(jìn)行營(yíng)銷策略的組合，其余3P圍繞促銷展開。在這種模式下，營(yíng)銷組織和營(yíng)銷的核心動(dòng)力來自于產(chǎn)品推廣。大部分保健品和部分藥品，以及一些化妝品采用這種模式。比如：安利就是以市場(chǎng)推廣為核心展開產(chǎn)品市場(chǎng)策略的組合，廣告不多，渠道也看不見。
應(yīng)用這種模式要求企業(yè)的企劃能力和品牌傳播能力比較強(qiáng)，有管理能力和激勵(lì)能力。產(chǎn)品雖然有一定差異性，但并不需要許多原創(chuàng)的差異，有組合差異和功能差異性就行。一般情況下，這種模式需要產(chǎn)品的目標(biāo)人群比較精準(zhǔn)，比如：腦白金定位中老年，安利定位于職業(yè)白領(lǐng)等。
這種模式下，營(yíng)銷組織模式有多樣性，營(yíng)銷重心比較高。需要統(tǒng)一企劃，策劃重心高，執(zhí)行重心卻比較低，走兩極，營(yíng)銷組織非常簡(jiǎn)單，人力資源質(zhì)量要求高，組織管控體系要求也高。
例如：腦白金的營(yíng)銷就是采用了以促銷為核心的模式。腦白金作為單一品種的保健品，以極短的時(shí)間迅速啟動(dòng)市場(chǎng)，在2-3年內(nèi)創(chuàng)造了十幾億元的銷售奇跡。首先是因?yàn)槠淠繕?biāo)人群和形象的精準(zhǔn)定位。針對(duì)中老年消費(fèi)者，腦白金訴求的概念就是“年輕態(tài)”、“健康品”。訴求原理是腦白金使人體進(jìn)入年輕態(tài)，年輕態(tài)可以解決衰老導(dǎo)致皮膚老化、老人斑、心臟病、高血壓、免疫力下降、性能力下降等。定位問題確定后，腦白金以軟性文章和宣傳冊(cè)為主要手段，利用媒體和終端，有節(jié)奏地進(jìn)行“空中”和“地面”有效協(xié)同的立體整合傳播，同時(shí)，“腦白金”作為商標(biāo)，也阻止了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入。
雖然很多人對(duì)腦白金鋪天蓋地的電視廣告轟炸、隨處可見的軟文宣傳沖擊，以及“收禮只收腦白金”的喧囂褒貶不一，但是從商業(yè)運(yùn)作和營(yíng)銷管理角度來說，腦白金還是提供了很多好的經(jīng)驗(yàn)和做法。
四、以渠道為核心的營(yíng)銷模式
以渠道為核心進(jìn)行營(yíng)銷策略的組合，典型的就是和君創(chuàng)業(yè)倡導(dǎo)的深度營(yíng)銷。深度營(yíng)銷相當(dāng)于有協(xié)同性的兵團(tuán)來打那些散兵。
這是中國大部分企業(yè)采用的模式，因?yàn)椋旱谝�，中國大部分企業(yè)沒有產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；第二，產(chǎn)品低成本程度相似；第三，高空傳播對(duì)資源的要求高，大部分企業(yè)沒完成原始積累，高舉高打的傳播方式做不了，而人員推廣的方式需要產(chǎn)品可以高加價(jià)，這種方式中國企業(yè)也做不了。
隨著消費(fèi)者不斷理性，這個(gè)模式會(huì)慢慢失效。中國市場(chǎng)大而且多元化、城鄉(xiāng)差異也大，流通發(fā)展滯后于上游產(chǎn)業(yè)，渠道發(fā)育弱，這使得渠道發(fā)力能取得很好的競(jìng)爭(zhēng)力。在中國現(xiàn)在情況下，既有傳統(tǒng)渠道，又有現(xiàn)代渠道，多渠道混雜并存，你能在復(fù)雜情況之下，構(gòu)建渠道協(xié)同就能取得優(yōu)勢(shì)，典型的如：家電業(yè)的創(chuàng)維、TCL等。它們很早開始做三四級(jí)市場(chǎng)，農(nóng)民富了，它們就成長(zhǎng)起來了。
應(yīng)用這種模式的企業(yè)需要對(duì)營(yíng)銷本土化有非常深刻的理解，對(duì)渠道結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者特性都非常了解，也需要有很好的組織管理能力，有清晰的戰(zhàn)略，組織管控能力比較強(qiáng)。從制造來講，要有快速研、產(chǎn)、銷一體化響應(yīng)能力。因?yàn)楫a(chǎn)品沒有差異性，靠渠道取勝，所以營(yíng)銷組織重心低，遵循就近和對(duì)等原則：誰代表市場(chǎng)誰擁有權(quán)力，誰配置資源誰承擔(dān)責(zé)任。區(qū)域市場(chǎng)瞬息萬變，所以要有具備洞察力和執(zhí)行力的隊(duì)伍。這個(gè)隊(duì)伍要求部分精英與大量地方武裝，又需要指揮者比較精明。
應(yīng)用這種模式的娃哈哈的品牌玩不過可口可樂，價(jià)格也不便宜，卻做成了中國第一，靠的就是渠道能力。再比如山東六合的飼料，靠的就是渠道貼近養(yǎng)殖戶。這種案例非常多，短期內(nèi)也最厲害。
(本文作者系和君創(chuàng)業(yè)營(yíng)銷咨詢公司董事長(zhǎng))
動(dòng)態(tài)組合營(yíng)銷模式
程紹珊
營(yíng)銷有且只有四種模式，如何應(yīng)用這四種模式？沒有永恒不變的模式，企業(yè)需要根據(jù)不同情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)組合。營(yíng)銷模式的動(dòng)態(tài)組合可以依據(jù)以下的維度來進(jìn)行。
第一，市場(chǎng)成熟程度
根據(jù)市場(chǎng)的成熟度，企業(yè)需要選擇不同的營(yíng)銷模式。在陌生市場(chǎng)和新進(jìn)入的市場(chǎng)，由于顧客對(duì)產(chǎn)品缺乏認(rèn)識(shí)，應(yīng)該選擇以推廣、傳播為核心的營(yíng)銷模式；如果是高技術(shù)產(chǎn)品，也可以采用以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷模式；如果是原創(chuàng)產(chǎn)品，采用以產(chǎn)品為核心的模式；如果是新穎但非原創(chuàng)的產(chǎn)品，則要以推廣為核心；隨著市場(chǎng)不斷發(fā)展，進(jìn)入成長(zhǎng)期和發(fā)展期，企業(yè)的營(yíng)銷應(yīng)該慢慢轉(zhuǎn)向以渠道為核心的模式。這時(shí)貨鋪得越多或價(jià)格越低將會(huì)有更多人來購買，讓每個(gè)大街小巷都買得到就很關(guān)鍵。比如“脈動(dòng)”，這是樂百氏出品的功能性飲料，剛開始定位于街頭跳舞的年輕一族，到后來大家都能接受時(shí)，鋪貨就展開了，現(xiàn)在你可以看到在公園鍛煉的老人也都拎著一瓶類似的飲料。到了市場(chǎng)成熟期，渠道已經(jīng)到位之后，就要靠?jī)r(jià)格手段，選擇以價(jià)格為核心的營(yíng)銷模式，吸引對(duì)價(jià)格更為敏感的消費(fèi)者，或者推出新產(chǎn)品，比如：推出復(fù)印機(jī)之后，復(fù)寫紙即被淘汰。
第二，消費(fèi)者需求特性
消費(fèi)者的價(jià)格敏感性和需求特性對(duì)營(yíng)銷模式選擇影響最大。
價(jià)格敏感性體現(xiàn)的是隨著價(jià)格下降，市場(chǎng)需求規(guī)模增加的速度。需求規(guī)模增加得越快，說明價(jià)格彈性越大；反之，價(jià)格彈性越小。價(jià)格彈性越大，采用以價(jià)格策略為營(yíng)銷策略重心就越有效。
當(dāng)消費(fèi)者初次選購價(jià)格昂貴、購買次數(shù)較少、需要冒風(fēng)險(xiǎn)的商品時(shí)，由于對(duì)這些商品的性能缺乏了解，為慎重起見，他們往往需要廣泛地收集有關(guān)信息，并經(jīng)過認(rèn)真地學(xué)習(xí)，產(chǎn)生對(duì)這一產(chǎn)品的信念，形成對(duì)品牌的態(tài)度，并慎重地做出購買決策，則屬于高參與度購買。高參與購買的產(chǎn)品適合以產(chǎn)品策略為核心的模式。
反之，價(jià)格較低廉、購買次數(shù)較多的、出錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)較小的商品，并不需花太多的時(shí)間去鑒別，則屬于低參與度購買。例如：油鹽醬醋。這類產(chǎn)品適合以渠道為中心的營(yíng)銷模式。
當(dāng)消費(fèi)者購買一些品牌差異不大的商品時(shí)，雖然他們對(duì)購買行為持謹(jǐn)慎的態(tài)度，但注意力更多地是集中在品牌價(jià)格是否優(yōu)惠，購買時(shí)間、地點(diǎn)是否便利，而不是花很多精力去收集不同品牌間的信息并進(jìn)行比較。這類商品從產(chǎn)生購買動(dòng)機(jī)到?jīng)Q定購買之間的時(shí)間較短，品牌差異性也低。反之，當(dāng)消費(fèi)者購買一些品牌差異較大的商品時(shí)，注意力更多地是集中在品牌和產(chǎn)品上，要花很多精力去收集不同品牌間的信息并進(jìn)行比較，而且從產(chǎn)生購買動(dòng)機(jī)到?jīng)Q定購買之間的時(shí)間較長(zhǎng)，價(jià)格是否優(yōu)惠、購買時(shí)間、地點(diǎn)是否便利不是消費(fèi)者重點(diǎn)考慮的內(nèi)容。
例如：對(duì)于大多數(shù)消費(fèi)者來說，藥品屬于后驗(yàn)性商品。但購買處方藥或功效顯性的OTC藥品時(shí)，由于醫(yī)生的指導(dǎo)或消費(fèi)者對(duì)功效比較了解，購買時(shí)品牌、產(chǎn)品選擇傾向十分明顯，而對(duì)普通OTC藥品，價(jià)格是否優(yōu)惠、購買時(shí)間、地點(diǎn)是否便利則成為購買的關(guān)鍵因素，以價(jià)格或渠道為中心的模式就會(huì)比較適合。
第三，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略
營(yíng)銷是個(gè)互動(dòng)博弈的過程，需要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的招術(shù)和模式變化進(jìn)行選擇。所謂“兵無常勢(shì)，水無常形”。高手之間的對(duì)抗不是招術(shù)的對(duì)抗，而是模式的對(duì)抗，所以在雙方博弈中如何動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換營(yíng)銷模式是重要的。
競(jìng)爭(zhēng)博弈的營(yíng)銷模式選擇，應(yīng)該考慮到三個(gè)方面因素：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷策略重心，以及其他營(yíng)銷策略重心的有效性。
具體來說，有兩種選擇：一是主動(dòng)回避。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)，則采用主動(dòng)回避的方式，選擇其他有效的營(yíng)銷策略重心。例如：1999年，美的進(jìn)入微波爐行業(yè)，看到格蘭仕的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和LG的品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，選擇渠道作為自己營(yíng)銷策略的重心，并重點(diǎn)主攻格蘭仕和LG薄弱的二、三級(jí)市場(chǎng)，不足三年，就迅速進(jìn)入行業(yè)三甲。二是迎頭痛擊。雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力強(qiáng)大，但是，自己有沒有其他有效的營(yíng)銷策略重心可以選擇，或者是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力不強(qiáng)，可以采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同的策略導(dǎo)向，與對(duì)手直面力拼，所謂“狹路相逢勇者勝”。一般來說，這種做法的風(fēng)險(xiǎn)要大于第一種，也是時(shí)下終端戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)起云涌的根本原因。
“名人”、“商務(wù)通”之戰(zhàn)至今都被稱為是營(yíng)銷的經(jīng)典案例。當(dāng)時(shí)“商務(wù)通”占有PDA市場(chǎng)60%以上的份額，已經(jīng)形成市場(chǎng)壟斷，為什么在與“名人”的PDA之戰(zhàn)中翻了船？就是應(yīng)對(duì)不當(dāng)。當(dāng)時(shí)名人用的是價(jià)格戰(zhàn)模式，把PDA的價(jià)格從幾千元拉到幾百元，商務(wù)通剛開始不降價(jià)，但很快也跟隨著降價(jià)。這等于把自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位拱手讓人，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不能跟隨人家去出招，這是營(yíng)銷模式選擇中的大忌！隨后，當(dāng)“商務(wù)通”跟隨降價(jià)時(shí)，“名人”改變了模式，打出“價(jià)格跳水、技術(shù)跳高”的大旗，開始打價(jià)值牌，“商務(wù)通”敗得很慘。這就是在模式的轉(zhuǎn)變中沒有掌握主動(dòng)權(quán)，應(yīng)對(duì)能力差，變成簡(jiǎn)單模仿的結(jié)果。
第四，市場(chǎng)外部環(huán)境特征
企業(yè)還需要根據(jù)外部環(huán)境的變化來變換自己的營(yíng)銷模式。當(dāng)你所在行業(yè)和市場(chǎng)混亂時(shí)，就只能走極左路線，行業(yè)和市場(chǎng)成熟了你再做正人君子，否則你與市場(chǎng)格格不入，很難發(fā)展。中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)處于逐步發(fā)育的過程中，企業(yè)就要入鄉(xiāng)隨俗，根據(jù)環(huán)境變化采用不同的營(yíng)銷模式，否則是找死。
根據(jù)外部環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該考慮運(yùn)用不同的營(yíng)銷模式，這種模式要符合發(fā)展趨勢(shì)和環(huán)境變化。當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新不能獲得市場(chǎng)回報(bào)時(shí)，以產(chǎn)品為中心模式就行不通；當(dāng)媒體價(jià)格虛高時(shí)，用以促銷、廣告為中心的模式也不行；當(dāng)渠道高速變革時(shí)，選擇以渠道為核心的模式也不行�？傊�，在行業(yè)動(dòng)蕩期要審時(shí)度勢(shì)，模式要適應(yīng)環(huán)境。
市場(chǎng)外部環(huán)境主要從市場(chǎng)差異性和一體化程度兩個(gè)維度來分析。
市場(chǎng)差異性指的是區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)不同細(xì)分區(qū)域或不同細(xì)分消費(fèi)群的差異化程度。具體可以分為兩類：一是細(xì)分區(qū)域市場(chǎng)的差異性，或者說是大區(qū)域市場(chǎng)中，小的細(xì)分區(qū)域的差異性。這種市場(chǎng)差異性可能來自于文化、習(xí)俗等，但更主要的是來自于購買力的差異。例如：在長(zhǎng)三角地區(qū)，大多數(shù)快速消費(fèi)品在一、二、三級(jí)市場(chǎng)的差異性較小，甚至周邊某些二、三級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)能力還強(qiáng)于上海。而在京津唐地區(qū)，除了核心城市之外，周邊二、三級(jí)市場(chǎng)消費(fèi)能力普遍較低，市場(chǎng)差異較大。二是細(xì)分消費(fèi)者的差異性，或者說是同一區(qū)域市場(chǎng)細(xì)分消費(fèi)者的差異性。這類差異性主要是來自于不同細(xì)分消費(fèi)者群體購買力或購買習(xí)性的差異。例如：在汽車行業(yè)，高、中、低消費(fèi)者區(qū)別就十分明顯。
一體化程度指的是區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的購買習(xí)性、流通業(yè)態(tài)的多元化程度，以及政策法規(guī)執(zhí)行力度等環(huán)境因素的差別狀況。差別越大，一體化程度就越低，差別越小，一體化程度就越高。例如：廣告法、直銷法等明令禁止的行為在二、三級(jí)市場(chǎng)依然大行其道；再比如：在二、三級(jí)市場(chǎng)，尤其是北方和西部，終端業(yè)態(tài)演進(jìn)的速度較慢，還以傳統(tǒng)渠道為主，比較離散，這樣市場(chǎng)的一體化程度就比較低。反觀北京、上海、廣州等“制高點(diǎn)”市場(chǎng)，政策法規(guī)執(zhí)行的力度比較強(qiáng)，很多行業(yè)已經(jīng)演變?yōu)檫B鎖賣場(chǎng)主導(dǎo)的終端型市場(chǎng)，這些市場(chǎng)的一體化程度就比較高。再比如：商用照明市場(chǎng)，由于商務(wù)采購的透明度不高，使得市場(chǎng)一體化程度較低。
第五，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
廠家的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由公司戰(zhàn)略決定的，而營(yíng)銷模式是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的途徑或方式。從這個(gè)邏輯上來說，一方面，營(yíng)銷模式的選擇必須在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的框架下；另一方面，營(yíng)銷模式又能驗(yàn)證競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的有效性。
中國各區(qū)域市場(chǎng)發(fā)育程度、購買力水平、地域文化等因素的巨大差異，使得市場(chǎng)差異程度很大。因此，需要企業(yè)在不同時(shí)期、不同區(qū)域市場(chǎng)動(dòng)態(tài)地調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，當(dāng)然也不能輕易背離既定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。如果認(rèn)識(shí)不到這一點(diǎn)，很難在中國市場(chǎng)全面勝利，有些市場(chǎng)將成為你的“盲區(qū)”。例如：格蘭仕的低價(jià)策略在一、二級(jí)市場(chǎng)非常奏效，但是，在三、四級(jí)市場(chǎng)效果就不是很好。主要的原因就是在這些市場(chǎng)渠道比較長(zhǎng)、終端比較散，而格蘭仕的渠道運(yùn)作能力和營(yíng)銷管理深度又不夠，所以使得在這些市場(chǎng)價(jià)格節(jié)奏和政策往往得不到很好的落實(shí)。如果在這些市場(chǎng)上，格蘭仕加強(qiáng)渠道運(yùn)作，就有可能改變目前市場(chǎng)運(yùn)作不力、被美的等后來者“圈地”的狀況。
第六，企業(yè)資源和能力
企業(yè)的技術(shù)研發(fā)、財(cái)務(wù)狀況、管理能力、制造水平、生產(chǎn)規(guī)模、成本控制能力，以及人力資源水平等方面的差異，決定了企業(yè)擁有的資源和能力不可能處于同一水平線上，也使得不同企業(yè)在產(chǎn)品、品牌、價(jià)格，以及渠道等方面，表現(xiàn)出不同的核心能力。例如：在微波爐行業(yè)，格蘭仕憑借著價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使微波爐從高檔消費(fèi)品變成了大眾消費(fèi)品；美的憑借渠道運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，主攻中高端市場(chǎng)，避開在低端市場(chǎng)上與格蘭仕死拼，市場(chǎng)份額節(jié)節(jié)攀升，短短幾年就進(jìn)入行業(yè)“三甲”；而LG則憑借國際品牌和生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，2003年市場(chǎng)份額曾經(jīng)達(dá)到30%以上。
與資源和能力直接相關(guān)的企業(yè)發(fā)展階段也一定程度上決定了企業(yè)的營(yíng)銷模式。企業(yè)從弱小到壯大的不同時(shí)期，需要采取不同的營(yíng)銷模式。企業(yè)初創(chuàng)期條件比較差，或者能力比較差，產(chǎn)品上沒有核心優(yōu)勢(shì)，是市場(chǎng)的跟隨者，用低成本慢慢做，這時(shí)宜采用以價(jià)格為核心的營(yíng)銷模式或以渠道為核心的營(yíng)銷模式。當(dāng)技術(shù)有一定發(fā)展之后，則可以采用以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷模式，或者資源允許的話，采用以推廣為核心的營(yíng)銷模式。要根據(jù)企業(yè)發(fā)展運(yùn)作的節(jié)奏來選擇營(yíng)銷模式，從跟隨、模仿到創(chuàng)新是一個(gè)漸進(jìn)的過程，要選擇不同的模式。
比如：跨國公司可能只能覆蓋大渠道，本土企業(yè)則可通過網(wǎng)絡(luò)滲透，街邊小店也有賣，加之款式不斷變化，也可以獲勝。中國企業(yè)剛開始時(shí)不能采用以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷模式，而是要采用以渠道或價(jià)格為核心的營(yíng)銷模式，渠道穩(wěn)住以后再慢慢轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品、以推廣為核心的模式。所以營(yíng)銷模式的選擇是要適合企業(yè)發(fā)展階段的，并不是中國企業(yè)只能拼一種模式。
上述這六個(gè)要素都會(huì)影響營(yíng)銷模式，從這些角度理解營(yíng)銷模式就會(huì)發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷模式?jīng)]有窮盡。那么，如何在紛繁復(fù)雜的條件下，正確確定適合自己企業(yè)的營(yíng)銷模式呢？老子說：“天下難事，必作于易。”營(yíng)銷如打仗，關(guān)鍵是要認(rèn)清楚你的武器是否有足夠“火力”，也就是說要從營(yíng)銷4P中認(rèn)清搶奪市場(chǎng)的最大動(dòng)力。然后，圍繞最大動(dòng)力的“1P”，確定結(jié)構(gòu)化的4P策略組合。例如：在手機(jī)行業(yè)，在諾基亞、摩托羅拉、三星等國際巨頭的產(chǎn)品技術(shù)壓力下，國產(chǎn)手機(jī)曾在二、三級(jí)市場(chǎng)以渠道運(yùn)作形成了與國際巨頭分庭抗禮的態(tài)勢(shì)。然而，時(shí)至今日，國際巨頭逐步完成渠道管理本土化以后，而國產(chǎn)手機(jī)在技術(shù)上依然沒有突破，災(zāi)難自然也就到了。
已故管理學(xué)宗師杜拉克說：“管理是下不完的棋，創(chuàng)新無止境。”應(yīng)該以實(shí)踐為導(dǎo)向，在變化中選擇適合自己的營(yíng)銷模式，要時(shí)刻關(guān)注行業(yè)“營(yíng)銷動(dòng)力”的變化，墨守成規(guī)、抱殘守缺，只能成為“溫水煮青蛙”中的青蛙，在不知不覺中走上不歸路。
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